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XZS公司|工程总承包业务转型的项目管理能力提升之路
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XZS公司|工程总承包业务转型的项目管理能力提升之路

分类:
咨询动态
作者:
2020内蒙古福彩快三/02/12 22:07

XZS公司主要从事水利水电工程建设咨询、勘测设计、工程施工、工程监理、项目管理和总承包等业务 ,目前年收入约为10亿。

近年来 ,公司主要人员参与并完成了百余个水利工程项目各阶段的勘测设计任务;承担了近二十余项工程的EPC(设计采购施工总承包)、PMC(项目管理总承包)及施工等工程建设任务。目前拥有的核心技术和竞争力主要有:水利水电工程全过程项目管理服务, 水利水电工程设计施工(EPC)总承包,水利水电工程项目管理总承包(PMC),MgO微膨胀混凝土快速筑坝技术,厚层碾压混凝土施工技术,强岩溶地区筑坝建库技术、自密实混凝土快速施工技术,水力过渡过程仿真计算等。

 

1

实施背景

 

XZS公司在水利水电行业快速发展 ,目前公司的组织机构以及内部管理已经不能很好适应快速发展的需要 ,同时由于市场环境的快速变化 ,为更好的适用市场 ,公司目前也面临转型 ,目前的战略规划、公司绩效考核体系、经营会计及事业部核心人才也无法满足目前的需要 ,需引进目前先进的工程总承包项目管理体系 ,并加强核心人才的培养 ,以提升XZS公司工程总承包管理综合能力。

2

总体规划

 

总体工作思路:以提升公司的工程总承包管理综合能力为导向 ,以准时履约交付为抓手 ,以先进的项目管理去减少工程总承包项目过程中的异常 ,降低项目成本 ,更好的适应市场的需要及提高满意客户的能力。

因 此2018年初 ,该公司与武汉高登管理咨询有限公司合作 ,系统梳理公司项目管理现状并制定相关解决措施 ,希望在组织设计、管理体系、薪酬绩效及人才培养等方面给予协助指导 ,提升XZS公司工程总承包管理综合能力。

3

实施准备

 

2018年1月 ,XZS公司通过认真策划、实地考察、组织招标及评选 ,最终确定武汉高登管理咨询有限公司为合作咨询结构 ,明确了工作方案、推进方式及工作计划等。

2018年2月 ,武汉高登管理咨询有限公司通过广泛的调研和充分准备 ,并向XZS公司高层对工程总承包业务的项目管理的推进思路进行了详细的阐述 ,确定了开展实现工程总承包组织机构优化 ,工程总承包管理体系的构建 ,工程总承包薪酬设计、绩效管理制度的建立及职业发展通道的策划 ,工程总承包项目管理专业人才的培养方案等工作内容。

1、基于总包业务的组织结构优化—适应并高效推动业务发展

通过对公司近三年业务收入及毛利润分析 ,工程总承包业务增长最为迅速 ,勘测设计业务增长次之 ,但工程总承包业务的毛利率却在呈下降趋势 ,为什么会出现这种状况呢?

XZS公司原有组织结构图

通过对XZS公司原有组织结构进行调研和分析 ,发现引起毛利率下滑的主要原因 可能是公司管理效率不足 ,部分有盈利空间的工程总承包项目未盈利甚至有的亏损 ,且原有的组织结构已明显跟不上  业务的发展 ,原因 如下:

1、组织对现有业务发展的适应性不足 ,之前设计业务主导 ,目前总包发展迅速需要配套组织架构;

2、各部门职责界定不清晰 ,职能存在交叉 ,责权利未有效结合 ,如投标报价、成本费控、采购管理;

3、组织架构中部分功能缺失 ,如战略目标管理、费控管理、集采、信息化建设等;

4、组织架构中部门职能弱化 ,如项目管理、人力资源管理等。

 

针对相关原因 对症下药去调整组织结构以适应市场竞争和公司发展的需要 ,新的组织结构应满足组织设计的五大原则:

1、能够建立项目管理机制并推动项目管理落地;

2、经营职能逐步下放 ,分散经营风险与压力;

3、适当考虑今后业务发展的组织模式--分权(事业部);

4、人事匹配、经济原则 ,管理幅度适当;

5、组织设计符合多业务多项目运作的要求。

 

同时从四大组织模式类型(职能式组织、事业部组织、地区性组织、矩阵型组织)中选用适应XZS公司实际情况的矩阵型组织类型 ,即选用矩阵型的管理,如质量的管理在技术中心 ,安全的管理在安全环保部 ,项目管理中心归口管理总包项目(初期的定位) ,后期归口管理应下方到对应的生产部门。优化后的公司组织结构图及对应的主要部门职责如下所示。

优化后的公司组织结构图

主要部门的相关职责

优化后的公司组织结构精简了冗余的部门 ,明确了各部门的主要职能 ,相比于原有组织结构更清晰明了 ,同时更符合多业务多项目运作的要求。

2、总包项目管理体系的构建—从杂牌军到正规军

由于XZS公司目前的工程总承包项目未形成目标责任管理 ,项目执行人员总体目标不清晰;项目团队如何组建(谁推荐、谁协调、谁决策)未明确;项目策划缺乏 ,项目控制无从谈起—公司对项目巡查也没有依据;设计优化、限额设计和深化设计没有明确流程 ,且设计人员缺乏激励性;采购管理以组建临时团队的方式开展。供应商平台建设、价格体系维护管理不足 ,随着业务的增加不利于成本的控制和长期稳定供应商的建立;施工及试运行管理 ,基本依靠个人能力 ,且人员较年轻经验一普遍不足 ,缺乏管理流程和标准的支持 ,过程监管亦不足;项目成功经验一及失败教训总结缺乏 ,不利于组织层面积累管理经验一、促进人才培养。

因 此总包项目管理体系的构建对XZS公司势在必行 ,只有形成完善的总包项目管理体系才能对项目进行管控 ,充分利用资源 ,提高项目的收益率。让公司的项目管理从杂牌军变成正规军。

《项目管理办法》是对企业组织层项目管理的整体说明 ,明确项目管理的定位、模式、职责、分工、利益分配等 ,属于企业宏观层面的制度文件 ,是总包项目管理体系的构建工作的重中之重。

《项目业务手册》是对企业某一业务类型的项目全生命周期的管理流与业务流的梳理 ,从项目获取一直到项目收尾(包括后期运营)全过程 ,各个业务环节的工作梳理 ,配套程序说明、模板表单、最佳实践 ,指导项目部及职能部门围绕项目业务流程开展相关工作 ,是企业项目跨部门流转运行的核心文件。

《项目控制手册》是企业某一业务类型的项目全生命周期围绕业务流通过管理的视角 ,对管理工作如进度管理、费用管理、QHSE管理等等进行专项说明文件。

总包项目管理体系结构图如下所示:

总包项目管理体系结构图

在管理办法及手册初版形成后 ,通过书面征集XZS公司相关部门及人员的反馈意见 ,对反馈意见进行整理、归纳、修订 ,形成了《工程总承包项目管理纲要》(包含了相应的制度、准则及管理流程、相应的项目管理模板表单) ,XZS公司于2018年年底向各相关部门作发布前最终建议的征集 ,收到反馈意见后 ,逐条进项了整理、回复、对应修改 ,之后正式发布。

3、总包项目考核--推动项目经理责任制的落实

XZS公司目前项目经理的责权利不明确导致没有人对项目负责(如项目的成本、回款没有人负责 ,导致最终企业法人承担巨大的风险);项目经理的积极性不足(干好干坏一个样 ,优秀的项目经理得不到认可 ,导致劣币驱除良币的现象)。如何有效的解决这些问题 ,从而提高项目经理的积极性?

推行项目经理负责制 ,明确项目经理的责权利 ,同时对项目进行考核 ,项目的考核结果直接影响项目经理的薪酬待遇 ,主要采用完工最终兑现 ,过程预兑现的方式 ,兑现奖金的大小主要与经济效益目标挂钩(如成本控制、风险化解、超额利润等) ,其他的综合性目标采取专项奖罚的方式(如质量创优奖35万等 ,出现安全问题一次罚2~8万等)。

通过项目考核去强化项目经理的目标意识、担当意识 ,着力促进项目经理去提高管理策划、异常处置、沟通协调的能力。

XZS 总承包项目绩效考核办法(试行版) 

4、总包项目管理人才培养—业务发展的基石

XZS公司目前技术人员居多 ,项目管理人才偏少 ,对总包项目系统的管理与把控不到位 ,未能使项目持续处于系统与受控的状态。如何快速的培养总包项目管理人才呢?武汉高登管理咨询有限公司采取理论结合实际项目演练的方式 ,让项目管理人员熟悉系统管理项目方法的同时 ,结合公司实际做的总包项目进行模拟 ,并思考如何在项目下一步工作中去落实。

2018年9月份 ,武汉高登管理咨询有限公司为XZS公司做了总包项目经理定向人才培养的培训。

定向人才培训取得了圆满的成功 ,得到了学员的一直好评 ,最后每个学习小组提交了学习成果。

总结

XZS公司通过对总包业务的组织结构优化、总包项目管理体系的构建、总包项目考核(项目经理责任制)及总包项目管理人才培养四个方面来提升公司工程总承包管理综合能力 ,取得了很好的成效 ,规避了过去经常遇到而又无法很好的解决的很多困难和问题 ,公司的管理成效得到了显著的提高。相关方式可以推广到在发展工程总承包业务企业 ,可以加强对企业的风险控制、成本控制、资源控制等等 ,更好的适用市场发展需要。